Lorenzo Mendoza: heredar a los 27
Respuesta corta: Lorenzo Mendoza asumió Empresas Polar a los 27 años y lo primero que hizo no fue crecer, sino ordenar: siete años consolidando accionistas. Cuando llegó la tormenta, la casa ya estaba en orden.
Lorenzo Mendoza tenía 21 años y estudiaba en Nueva York cuando su padre murió de repente, a los 55. Seis años después, con 27, asumió la presidencia ejecutiva de Empresas Polar: más de cuarenta empresas y el desayuno de un país entero. Lo que hizo en los siete años siguientes explica por qué el grupo sobrevivió a dos décadas de acoso estatal, y lo que está haciendo hoy explica cómo piensa el futuro.
Segunda historia de la serie que tomo del libro Conversaciones con empresarios en acción (Ediciones IESA). Si no leyeron la primera, sobre Silvano Gelleni y Duncan, está en este mismo blog.
Velas, jabón y una cerveza con oso
La historia empieza en 1935, cuando un joven abogado caraqueño, Lorenzo Alejandro Mendoza Fleury, se convierte en socio principal de «Mendoza y Compañía», un negocio familiar que fabricaba velas y jabón. En 1941 nace Cervecería Polar. En 1948 su hijo Juan Lorenzo monta la primera distribuidora de sus productos. En 1969 muere el fundador y asume su otro hijo, Lorenzo Alejandro Mendoza Quintero, psiquiatra de formación. Con su esposa Leonor «Tita» Giménez crea en 1977 la Fundación Polar. Para entonces Harina P.A.N. ya era parte de la mesa de todo venezolano.
Dos viudas al mando
En febrero de 1987 muere Mendoza Quintero. Lo que ocurrió después es una de las escenas más reveladoras del empresariado venezolano: dos viudas, Leonor Giménez de Mendoza y Morella Pacheco Ramella (viuda del tío), asumieron la conducción del grupo con sentido pragmático y en acuerdo constante con la junta directiva. Tita presidió Polar cinco años mientras su hijo, el cuarto de seis hermanos, terminaba de formarse como ingeniero industrial en Estados Unidos.
Pocas empresas familiares venezolanas pueden contar esa historia: que las mujeres de la familia sostuvieron el timón sin que la empresa se detuviera ni se vendiera.
Siete años ordenando la casa
En 1992, recién llegado, Lorenzo asume la presidencia. Lo primero que hizo no fue crecer. Fue ordenar. Junto a su primo Juan Lorenzo Mendoza Pacheco lideró un proceso de consolidación accionaria que duró siete años y concluyó en 1999 con la primera estructura organizativa integral de Empresas Polar.
En mi lectura, esa reorganización es el verdadero acto fundacional de la Polar moderna. Cuando llegó la tormenta, la casa ya estaba en orden. Bajo su gestión el grupo pasó de unos 2.400 millones a 6.500 millones de dólares en facturación y se expandió al exterior.
De orgullo nacional a «enemigo del pueblo»
Con el chavismo, Polar pasó a ser el adversario favorito del discurso oficial. Controles de precios y de cambio, expropiaciones de silos y terrenos, inspecciones permanentes. En 2015, trabajadores afines al gobierno protestaron contra Mendoza y fue acusado públicamente de «traición a la patria». Un empresario que fabrica la harina del desayuno de treinta millones de personas, señalado por televisión como conspirador.
Mendoza respondió con una frase que luego repitió en varios foros: tratar de acabar con la empresa privada acabó con las vidas de muchas personas. El 8 de junio de 2018, en plena crisis humanitaria, el MIT lo invitó a hablar ante su promoción de MBA sobre resiliencia empresarial. No habló de márgenes: habló del espíritu de resistencia de una compañía que decidió no irse.
Hoy: mil empresas en quince años
Octubre de 2026. Mendoza habla de «una nueva etapa en la que el sector privado tendrá un rol importante», afirma que el modelo estatista fracasó y pide un marco legal seguro para el crecimiento sostenible de las empresas. En el marco del 85.° aniversario de Polar lanzó el Programa 1.000 Empresas: la meta es ayudar a crear mil nuevas empresas en Venezuela en quince años, con formación gratuita en línea, acceso a capital semilla y oportunidades de negocio, con Fe y Alegría como aliado.
Su frase de cierre resume la tesis: «Este programa transfiere lo que aprendimos haciendo empresa aquí».
Lo que yo viví: doce años cargando Polar
A Polar no la conozco por los periódicos. Desde hace doce años Mundo Everest mantiene una relación cercana con Empresas Polar: hemos movido sus alimentos, su cerveza y sus refrescos, y hemos distribuido sus productos hasta el cliente final. Cuando Mendoza habla de disciplina operativa y de estándar de excelencia, yo sé de qué habla porque lo he vivido en sus muelles de carga, en sus tiempos de despacho y en sus exigencias de trazabilidad.
La época. Entre 2015 y 2019 Venezuela vivió una escasez aguda. La harina precocida de maíz, la misma que fabrica Polar, se convirtió en uno de los productos más codiciados del país. Y era uno de los principales que movíamos en nuestros camiones. En esos años un camión cargado de harina, de cauchos o de baterías valía más que el camión mismo, y nuestras unidades y nuestro personal quedaron sometidos a una vulnerabilidad que ninguna empresa de transporte está diseñada para soportar. Lo mismo nos ocurrió con otros clientes, como Nestlé: cargar lo esencial era cargar lo que todos necesitaban y pocos conseguían.
La decisión. No dejamos de cargar. Cambiamos rutas y horarios, pusimos escoltas en los despachos y rediseñamos la operación semana a semana según lo que el país nos iba mostrando. Pero la decisión más importante no fue logística. Fue humana: acompañar a los choferes y a los representantes de despacho en todo momento, darles apoyo emocional, recibirlos con calidez cuando volvían de una ruta difícil y hacerles saber que la empresa estaba con ellos antes, durante y después. Lo cierto del caso es que la carga se recupera; la confianza de la gente, si se pierde, no.
El presente. Hoy vivimos en un país totalmente distinto al de esa época. Y seguimos cargando lo esencial, que ya no es solo la harina: son nuestros valores, nuestra empatía y nuestra pasión por el cliente, que es lo que nos reconocen y lo que hacemos cada día. Mendoza no dejó de producir; nosotros no dejamos de cargar. Y cuando lo veo lanzar un programa para crear mil empresas, pienso que algunas de ellas también necesitarán quien les lleve el producto, y quien lo haga con la misma convicción.
Mi lectura: ganarse la herencia dos veces
Mendoza es el caso del heredero que tuvo que ganarse la herencia dos veces: primero frente a los accionistas, con la consolidación de 1992 a 1999, y luego frente al Estado, de 2003 en adelante. Su mayor activo no fue el capital sino la legitimidad: fabricar lo que la gente come te protege más que cualquier abogado.
Y su jugada actual, convertirse en formador de empresarios, es la manera más inteligente de ejercer influencia sin pedirla.
De una u otra forma, la lección es la misma: nadie resiste una crisis con la casa desordenada. La resiliencia se construye en los años tranquilos.
La pregunta que me dejó, y que les dejo: ¿qué conversación de gobernanza están posponiendo porque «ahora no hay tiempo»?
Anterior: Silvano Gelleni, el niño que repartía baterías. Próxima entrega, el lunes 9 de noviembre: Gustavo Julio Vollmer y el legado como responsabilidad.
Preguntas frecuentes
¿Cuándo asumió Lorenzo Mendoza la presidencia de Empresas Polar?
En 1992, con 27 años, cinco años después de la muerte repentina de su padre. Entretanto, su madre, Leonor Giménez, presidió el grupo.
¿Qué es el Programa 1.000 Empresas?
Es la iniciativa que Empresas Polar lanzó en su 85.° aniversario para ayudar a crear mil nuevas empresas en Venezuela en quince años, con formación gratuita en línea, acceso a capital semilla y oportunidades de negocio, con Fe y Alegría como aliado.
¿Qué hizo Mendoza antes de la crisis?
Ordenar la casa: entre 1992 y 1999, junto a su primo Juan Lorenzo Mendoza Pacheco, consolidó a los accionistas y le dio a Polar su primera estructura organizativa integral.
Fuentes
Fuentes públicas consultadas el 16 de octubre de 2026. Las entrevistas del libro prevalecen sobre esta reconstrucción cuando difieran.